鳴謝施永青先生給予轉載
我認識有一班朋友，每月都搞一次美食聚會。我不經常參加，因為我吃美食，喜歡隨緣，不喜歡四處尋覓。再者，他們吃一頓飯，常花三、四個小時，我負擔不起。不過，我們在席間談天說地，有時也會觸及一些值得深思的問題。
譬如，最近一次聚會，我們從金融界的超高花紅，談到上下級之間應有報酬上的差異，相信做管理的人都會思考過這個問題。與會者來自不同的機構，他們的報酬制度差異很大。有些機構，上級的待遇只比下級多三、四成，有些則可以多幾倍，視乎業務性質與老闆作風而定。
我 起初以為，差異小的主要是規模較小的公司。因為這類公司多有一個親力親為的老闆。他在公司裡無所不知，無所不管。公司裡的管理人員，都變成虛有其表，無從 發揮他們的功能。老闆會覺得，既然甚麼都是由自己去做，其他人就不必報酬太多。不過，這類型的公司多數做不大，因為老闆廢了其他管理人員的武功。
在最近一次美食聚會中，我才知道原來規模大的機構，一樣會有上下級之間待遇差異不多的情況。原 因是這類機構已十分制度化，他們的員工，即使是做管理人員的，也甚少自主空間。公司早已把營運系統，程序化，制度化。所謂上司，其主要職責就是監督下屬按 公司的規章制度來辦事，不用自行作判斷，故很難有機會為公司立大功，公司亦對他們沒有太多的期望，所以認為他們的報酬不用比下屬高太多。
不過，這類公司通常有數名最高負責人，由於他們是公司營運系統的設計者，在公司內起關鍵作用，所以可以拿到極高的報酬。他們的收入，往往達到第一線員工的幾百倍。這種過度的差異，很容易引起下屬的不滿，甚至引起社會的干預。歐美政府對金融業的報酬制度，最近就有行政干預的意圖。
我 自己則不太喜歡把權力過度集中在中央，因為我認為，公司的營運系統是演變出來的，而不是設計出來的。權力過度集中反而有礙系統按實際環境不斷進化。因此， 我會傾向讓每個級別都有一定的自主權，讓他自己按實際的情況作出判斷，以調節公司的營運模式。這樣，管理人員才有機會發揮創意，為公司增值。
我除了會給他們基本工資外，還會有與績效掛勾的花紅。能為公司作出貢獻的，公司一定重重有賞。我不是一個金錢掛帥的人，但我知道做老闆的就絕不能與員工只講心，不講金。
我覺得管理的竅門就是差異，有報酬上的差異才能誘發出行為上的差異，才能使事情出現變化，並令這些變化朝著對自己有利的方向發展。因此，我基本上是贊同上下級之間是有報酬上的差距的，每級的差距在三倍之內，我都可以接受。
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