辦am730初期的資金考慮

施永青 (AM 730, 8.9.2010)

在籌辦am730的初期，慫恿我「去馬」的人說，有五千萬元起動資金已經足夠，之後應可以以戰養戰。不過，亦有持否定態度的朋友企圖勸阻我。他們認為，想埋班的人想拖我落水，等我「洗濕個頭」之後，就會叫我增資，將來就多多都唔夠蝕。

經過一番盤算，我亦覺得五千萬可能只是僅僅夠，要出現事事順利的最佳景況，才有機會成功。但我知道，一份報紙由創辦到收支平衡，絕非一年半載可以做到的事。始創期愈長，中途出現波折的機會就愈多；我們做預算，就不能單以最佳的景況去推算；必須為突如其來的意外，額外預一筆應變基金。

我以前雖常在傳媒上業餘玩票，對傳媒如何運作亦有一定的了解，但這始終不是一門我認識的生意，我寧願預得鬆一些，好過中途出現資金短絀，以至打亂陣腳，功虧一簣，白白把之前打好的基礎也浪費掉。

我見過不少朋友，就是因為對困難預算不足，以至本來有機會成功的生意，亦不得不中途放棄。因此，我決定把原先建議的五千萬股本翻一番，變成一億，作為我這次新嘗試的上限。

我明白，做生意最好破釜沉舟，全力以赴。我創辦中原時，就是持這種心態的。然而，中原是我當時唯一的事業，是我人生的希望所在，我不得不這樣做。但am730只是我本業之外的另類嘗試，不應該讓這類嘗試去拖累我的本業與我的家庭。因此，我必須為我的投資作上限，一億就是一億，若果不成功，就不再加碼，以免拖得愈久，就愈捨不得抽身。

我的打算是先用五千萬作首階段嘗試，測驗一下原先的預期是否不切實際。我知道五千萬是不夠的，但起碼可以看到是否值得再博第二注資金。如果全無起色，那加碼也沒有意思，不如早日自我了斷，起碼不會弄到破產時，連欠下員工的薪金也付不出。

我告訴員工，必須在頭五千萬用盡之前，讓我看到，公司的業務是在不斷進展的，而且在用完第二個五千萬之前，公司就可以進入持續盈利的狀態。不然的話，我不保證我會投入第二個五千萬。

有公司的管理人員勸我，不宜把這種取態告訴員工，怕會影響士氣。事實上，當時的確有行家藉此來中傷我們，說我們快彈盡糧絕，離關門不遠矣。但我不想用謊言去欺騙員工，我寧用高透明度的方式，讓員工知道公司的財政實況，以決定自己未來的取向。由於我們的員工對公司知道得多，謠言反而起不了作用。

相反，當員工知道公司在財政上的局限後，都主動為公司節省成本，善用資源，亦不會在不當時刻向公司提出不切實際的要求。正因為有員工的主動配合，am730才得以用低消耗的模式，短時間裡到自己的存活之道。
(轉載自2010年8月9日am730C觀點)

始創期老闆要率先付出

施永青 (AM 730, 8.6.2010)

在之前的文章中，我已指出，做老闆的要視員工為自己事業發展上的同路人，並願意讓員工分享共同發展起來的事業的成果，那員工與老闆之間的矛盾才能減少，合作起來才容易有效率。這樣，企業能爆發出來的戰鬥力一定比處理不好勞資關係的企業強；在市場環境惡劣的時候，這類公司尤能顯出更大的生命力。

然而，做老闆的單是肯分享成果還不夠，還要肯率先付出。因為，在公司發展初期，不一定立即有利潤可以拿出來與員工共享，即使有小量利潤，分了也不夠員工過起碼的生活。因此，在始創階段，員工的收入主要來自每月的底薪，以及一些只跟公司收入掛勾，而不跟盈利掛勾的佣金。

對那些資本密集，投資期較長的公司而言，老闆在這段時間可能是光有付出，完全沒有收入的。一旦事業不成功，之前的投入就無法收回，所以要做老闆要是冒風險的。不過，愈是投資大的公司，一旦成功，以後就愈不容易受到行家威脅，因為競爭對手要參戰的門檻也一樣很高，成功了的公司可以有一個較長的收成期。

再者，在資本主義法律制度下，公司的產權總是屬於老闆的。公司成長之後，老闆手上的主導權，仍是比員工大的。除此之外，員工只能在公司工作的時候分享利潤，但老闆在公司成功後，即使不工作也可以分利潤，而且可以把產權傳給子孫。

因此，不見得老闆在開始時要付出多一點就不值得。有些老闆覺得我倡議的三分法對他們不公平，主要是他們把錢的功能看得太大。他們忘記了，公司要成長單是有錢是不夠的，員工也要付出精神和時間。這麼多人的青春，相比老闆付出的金錢，其重要性不應被貶低。

我由於有這種想法，所以在讓員工分享利潤時，不會有吃虧的感覺。只有在這種心態下，員工才會真正相信，老闆的確已視他們為公司的持份者。員工才會盡心盡力，為公司的前途，付出自己的創意。

為了令am730的員工，能更早感受到我願意分享利潤的誠意，我在am730剛開始有帳面利潤，過去的虧損尚未填補的時候，就提前開始利潤分享的安排。先是拿原訂的三分之一的一半出來分給員工，另一半則拿來填補始創期的虧損。

至今年中，由於公司早期的虧損已大部分追回，我又建議把分享利潤由三分之一的一半，提升到三分之一的七成半。我估計，不用到2011年，公司已有真正的利潤，員工當有機會全數分到我承諾的三分之一的利潤。屆時，大部分am730的員工的收入都可以比行內的平均收入為高。能夠高多少，則視乎am730是否能比行家有更大的盈利能力，視乎員工能否比行家多跑一步，多花一分心思。當員工感受到，原來自己的收入是與自己的努力息息相關時，我這套機制的威力，就會進一步發揮出來。

(轉載自2010年8月6日am730C觀點)

始創期老闆要率先付出

在之前的文章中，我已指出，做老 闆的要視員工為自己事業發展上的同路人，並願意讓員工分享共同發展起來的事業的成果，那員工與老闆之間的矛盾才能減少，合作起來才容易有效率。這樣，企業 能爆發出來的戰鬥力一定比處理不好勞資關係的企業強；在市場環境惡劣的時候，這類公司尤能顯出更大的生命力。

然而，做老闆的單是肯分享成果還不夠，還要肯率先付出。因為，在公司發展初期，不一定立即有利潤可以拿出來與員工共享，即使有小量利潤，分了也不夠員工過起碼的生活。因此，在始創階段，員工的收入主要來自每月的底薪，以及一些只跟公司收入掛鈎，而不跟盈利掛鈎的佣金。

對 那些資本密集，投資期較長的公司而言，老闆在這段時間可能是光有付出，完全沒有收入的。一旦事業不成功，之前的投入就無法收回，所以要做老闆要是冒風險 的。不過，愈是投資大的公司，一旦成功，以後就愈不容易受到行家威脅，因為競爭對手要參戰的門檻也一樣很高，成功了的公司可以有一個較長的收成期。

再者，在資本主義法律制度下，公司的產權總是屬於老闆的。公司成長之後，老闆手上的主導權，仍是比員工大的。除此之外，員工只能在公司工作的時候分享利潤，但老闆在公司成功後，即使不工作也可以分利潤，而且可以把產權傳給子孫。

因此，不見得老闆在開始時要付出多一點就不值得。有些老闆覺得我倡議的三分法對他們不公平，主要是他們把錢的功能看得太大。他們忘記了，公司要成長單是有錢是不夠的，員工也要付出精神和時間。這麼多人的青春，相比老闆付出的金錢，其重要性不應被貶低。

我由於有這種想法，所以在讓員工分享利潤時，不會有吃虧的感覺。只有在這種心態下，員工才會真正相信，老闆的確已視他們為公司的持份者。員工才會盡心盡力，為公司的前途，付出自己的創意。

為了令am730的員工，能更早感受到我願意分享利潤的誠意，我在am730剛開始有帳面利潤，過去的虧損尚未填補的時候，就提前開始利潤分享的安排。先是拿原訂的三分之一的一半出來分給員工，另一半則拿來填補始創期的虧損。

至今年中，由於公司早期的虧損已大部分追回，我又建議把分享利潤由三分之一的一半，提升到三分之一的七成半。我估計，不用到2011年，公司已有真正的利潤，員工當有機會全數分到我承諾的三分之一的利潤。屆時，大部分am730的員工的收入都可以比行內的平均收入為高。能夠高多少，則視乎am730是否能比行家有更大的盈利能力，視乎員工能否比行家多跑一步，多花一分心思。當員工感受到，原來自己的收入是與自己的努力息息相關時，我這套機制的威力，就會進一步發揮出來。

決定分純利前的思考

(AM 730, 8.3.2010)

我雖然在am730成立初期，已承諾會與員工分享成果，拿三分之一的盈利予員工分享；但當時大家都聽過算了，不太重視。事實上當時公司尚處於嚴重虧損時期，何時會有盈利也沒法估計，在這種情況下談盈利共享，當然引不起重視，大家只是姑且聽之吧了。

不過，我對我的承諾卻是認真的，絕非信口開河。我在提出來之前是有深思熟慮的。

拿三分之一的利潤出來分的理念，是我從事地產代理行業時想出來的。這個行業人力密集，在創辦初期，不用作太多的資本性投資，所以一般投資者會較容易接受與工作人員分享利潤的概念。但即使如此，行內亦甚少人願意這樣做，願意做的，也不想分這麼高的比例。有些行家，在公司實力不足的時候願意分，到公司聲譽日隆，員工要借助公司的程度上升時，就不願分這麼多。老細反口的情況在行內就時有所聞。

我是一個重承諾的人，我不想承諾一些將來不願做的事。

做免費報紙，可不同做地產代理，資本密集的程度遠比地產代理高。做地產代理的一個普通前線營業員，只要掌握了一定的盤緣與客路，只需一部電腦，一個無線電話，就可以自己出來做，創業所需的資金不多。但做免費報紙就沒有這麼簡單，開創初期的投資會很大，因為免費報紙的收入來自廣告，新報紙不可能一開始就接到很多廣告，需要等報紙逐步建立起讀者群之後，廣告商才會肯落廣告，

但這段期間，仍得大量印刷發行，不斷提升內容的吸引力，不能等有了廣告，才作投資。

am730從一開始就打算每天發行二十萬份以上，單是紙張與印刷費，已佔了開支的一大半，反而工作人員的工資所佔的比例都相對少，只佔總開支一成多一點。從這個角度去看，從事這個行業，對資金的需要遠比對人力的需要更為關鍵。行內是組班容易，籌錢困難。在投資者的心目中，很容易覺得，分給報紙工作人員的純利，大可以少過地產代理。

然而，從另一個角度來看，單有資金而沒有工作人員的投入，亦一樣沒法創造出一番事業。因此，我覺得讓工作人員與投資者有同等的分享純利的權利，並不為過。

然而，公司的純利不能分掉算數，還得留一部分作未來發展的需要，這是既符合股東的利益，亦對工作人員有利的。此之所以，我把公司的利潤平分為三份，股東、員工、未來發展的需要各三分之一。這種計算當然不十分精確，但簡單易明，最容易為各類持份者接受。

在香港，本來只要肯付出合理工資，不難招聘到合適的人手。但am730要突圍而出，就要所有的員工齊心合力，人人都為公司著想，人人都願意多走一步。只有透過這種與別不同的分純利制度，員工才會視自己為公司的持份者，am730才能在與行家競爭時展現出優勢。

(轉載自2010年8月3日am730C觀點)

上下齊心 力克困阻

(AM 730, 8.2.2010)

am730成立五周年了。三間免費報紙中，am730的財力最弱，資歷最淺，但我們不但贏取到存活的空間，而且還長勢旺盛，逐步威脅先行者的地位；我們靠的是甚麼呢？

孫子兵法認為：一個國家要能夠打勝仗，最關鍵是「主孰有道」。即是說，要看這個國家的領袖是否有「道」？孫子沒有對「道」的內容作詳盡解說，但對「有道」可達至甚麼樣的效果卻說得很具體。他說：「道者，令民與上同意也，故可以與之死，與之生，而不畏危。」它的意思是：道的功能是令人民與上面的領導人有同一個意願，所以肯一同去死，一同去生，而不怕危難。

所謂同一個意願，即西方管理學上所說的 “shared vision”。即領導人對形勢的評估，能贏得大家的認同；領導人選擇的方向，大家都願意跟隨；領導人採取的方法，大家都認為合理、合適。孫子稱此為「上下同欲」。

在西方管理學的鼓吹下，現時大機構大都有自己的company vision，而且都把它文字化，寫在公司的年報上，以告知股東；亦寫在介紹公司的宣傳品上，以告知客戶與合作夥伴；新員工入職時，人事都亦會專題介紹，並在派發的員工手冊上，詳細列明。

然而，我看到很多大公司，員工雖然對自己的company vision朗朗上口，但遠遠未達到「上下同欲」的程度，只是徒具形式而已。不然，他們不應對公司有這麼多的怨言，在外人面前也忍不住要講。

有些大機構，由於已成為行內的領導者，有足夠的實力地位，較易取得員工的依歸，但我認為這樣的依歸只屬對強者的臣服，並不可靠。當公司在行內領先地位不保，最需要員工鼎力支持時，這時原有的凝聚力反日見減弱。

我發覺，很多大機構之所以未能做到「民與上同意」，關鍵是上下間在利益上的不一致。公司的盈利是員工有份打造的，但公司只派息給股東，員工只能按勞力市場的供求情況拿取工資，工資是不與盈利掛勾的。因此，公司是屬於股東的，員工只是過客。在這種情況下，員工又怎會有真正的歸屬感。員工會覺得，既然公司不願意與我們 “share profit”，我們又何需真心與公司有 “shared vision”。

我的心態則不同，我視員工為公司的共同創造者；股東投入資金，員工投入精力，大家都是公司的持份者。am730應如何打造，員工也可以參與意見，我不會搞一言堂，老細說了算，即使是前線員工，也可以在集思會上，提出自己的想法，am730的員工，都不難看到am730的今天，有自己的一分貢獻。

更重要的是，公司有清晰的機制，會安排三分之一的盈利予員工分享。分配的法則皆預先公布，不容上司隨意變更，讓員工覺得很踏實。這樣，公司的利益，才能變成員工的利益。一間資源不足的新公司，只有在「上下同欲」的基礎上，逐步建立起自己的市場地位。
(轉載自2010年8月2日am730C觀點)

am730的成功之道

(AM 730, 7.30.2010)

五年前，當我向朋友透露，我打算辦一份免費報紙的時候，愈是要好的朋友，愈努力勸我打消這個念頭。他們尚未看清免費報紙與傳統報紙的分別，只聽到報紙兩個字，就拼命拉住我，說報紙這個東西千萬不可沾手。

我可不是一個勇於冒險的人，亦決不會連想行的路都未看清楚，就盲目投身上路的人。朋友勸我的理由，在作出決定前，其實都已考慮過。所以雖受到這麼多人的勸阻，我仍是一意孤行，決心要去嘗試。

免費報紙有一條可行的路，其實不難看到，香港與世界各地都有先例。對於這點我是深信不疑的。所以我當時說，即使我的報紙辦不下去，也不等於說免費報紙的路是行不通的；這只能證明我個人營運得不好罷了。我當時還斷言，香港如果再有新報紙出現，亦將會是一份免費報紙，而不是一份傳統報紙。事實證明，我的估計一點也沒有錯。

我一直相信，老子那套「無為而治」、「道法自然」的理念，是放諸四海而皆準的。我過去曾把這套理念應用在中原，成功地令中原成為香港地產行業的領導者。我又把香港中原的那套，移植到環境截然不同的內地，一樣可以茁壯成長。後來，我又用這套理念去收購利嘉閣，很快把利嘉閣從倒閉邊緣挽救回來。然而，之前我經營的業務都是營銷性質的；有人擔心，我的理念只適合這類生意，不一定甚麼生意都適用。所以，我很想有機會把這套理念，應用在非營銷性質的傳媒業務上；若然可以成功，那就是這套理論的一次肯定性的驗證。

因此，am730相對中原來說，雖只算是小生意，規模不足中原的百分之五，但我在am730的用功程度，絕不比其他業務差。我視am730的嘗試，為我人生的一項重大考驗。

我打算在跟著的幾篇文章中，全面總結am730的成功之道，請大家批評指正。讀者可能會覺得奇怪，做生意的人怎會把成功之道公諸於世；讓對手掌握了，豈不是對自己不利？

老實說，我不是一般的生意人，我年輕的時候曾長期投身社會運動，只是後來發覺戰友所堅持的道路其實不可行，且對社會無益，於是我只好在商界暫棲身。然而，我沒法放下對社會的終極關懷；我一直希望研究出一套有優勝競爭能力的生意營運模式，並藉此為社會帶來一套新的分配制度與生產關係。我相信，只要這套模式夠強，其他人也得跟著使用，否則就會被淘汰。這樣，這套模式就會成為營商的主導模式。而我這些年來在生意上的努力，亦變成一項逐步產生成效的社會改革工程。

此之所以，我不但不怕別人知道我的成功之道，而且希望別的機構也仿效我的成功之道。至於甚麼是am730的成功之道，我會在以後的文章中逐一介紹。
(轉載自2010年7月30日am730C觀點)