始創期老闆要率先付出

施永青 (AM 730, 8.6.2010)

在之前的文章中，我已指出，做老闆的要視員工為自己事業發展上的同路人，並願意讓員工分享共同發展起來的事業的成果，那員工與老闆之間的矛盾才能減少，合作起來才容易有效率。這樣，企業能爆發出來的戰鬥力一定比處理不好勞資關係的企業強；在市場環境惡劣的時候，這類公司尤能顯出更大的生命力。

然而，做老闆的單是肯分享成果還不夠，還要肯率先付出。因為，在公司發展初期，不一定立即有利潤可以拿出來與員工共享，即使有小量利潤，分了也不夠員工過起碼的生活。因此，在始創階段，員工的收入主要來自每月的底薪，以及一些只跟公司收入掛勾，而不跟盈利掛勾的佣金。

對那些資本密集，投資期較長的公司而言，老闆在這段時間可能是光有付出，完全沒有收入的。一旦事業不成功，之前的投入就無法收回，所以要做老闆要是冒風險的。不過，愈是投資大的公司，一旦成功，以後就愈不容易受到行家威脅，因為競爭對手要參戰的門檻也一樣很高，成功了的公司可以有一個較長的收成期。

再者，在資本主義法律制度下，公司的產權總是屬於老闆的。公司成長之後，老闆手上的主導權，仍是比員工大的。除此之外，員工只能在公司工作的時候分享利潤，但老闆在公司成功後，即使不工作也可以分利潤，而且可以把產權傳給子孫。

因此，不見得老闆在開始時要付出多一點就不值得。有些老闆覺得我倡議的三分法對他們不公平，主要是他們把錢的功能看得太大。他們忘記了，公司要成長單是有錢是不夠的，員工也要付出精神和時間。這麼多人的青春，相比老闆付出的金錢，其重要性不應被貶低。

我由於有這種想法，所以在讓員工分享利潤時，不會有吃虧的感覺。只有在這種心態下，員工才會真正相信，老闆的確已視他們為公司的持份者。員工才會盡心盡力，為公司的前途，付出自己的創意。

為了令am730的員工，能更早感受到我願意分享利潤的誠意，我在am730剛開始有帳面利潤，過去的虧損尚未填補的時候，就提前開始利潤分享的安排。先是拿原訂的三分之一的一半出來分給員工，另一半則拿來填補始創期的虧損。

至今年中，由於公司早期的虧損已大部分追回，我又建議把分享利潤由三分之一的一半，提升到三分之一的七成半。我估計，不用到2011年，公司已有真正的利潤，員工當有機會全數分到我承諾的三分之一的利潤。屆時，大部分am730的員工的收入都可以比行內的平均收入為高。能夠高多少，則視乎am730是否能比行家有更大的盈利能力，視乎員工能否比行家多跑一步，多花一分心思。當員工感受到，原來自己的收入是與自己的努力息息相關時，我這套機制的威力，就會進一步發揮出來。

(轉載自2010年8月6日am730C觀點)

始創期老闆要率先付出

在之前的文章中，我已指出，做老 闆的要視員工為自己事業發展上的同路人，並願意讓員工分享共同發展起來的事業的成果，那員工與老闆之間的矛盾才能減少，合作起來才容易有效率。這樣，企業 能爆發出來的戰鬥力一定比處理不好勞資關係的企業強；在市場環境惡劣的時候，這類公司尤能顯出更大的生命力。

然而，做老闆的單是肯分享成果還不夠，還要肯率先付出。因為，在公司發展初期，不一定立即有利潤可以拿出來與員工共享，即使有小量利潤，分了也不夠員工過起碼的生活。因此，在始創階段，員工的收入主要來自每月的底薪，以及一些只跟公司收入掛鈎，而不跟盈利掛鈎的佣金。

對 那些資本密集，投資期較長的公司而言，老闆在這段時間可能是光有付出，完全沒有收入的。一旦事業不成功，之前的投入就無法收回，所以要做老闆要是冒風險 的。不過，愈是投資大的公司，一旦成功，以後就愈不容易受到行家威脅，因為競爭對手要參戰的門檻也一樣很高，成功了的公司可以有一個較長的收成期。

再者，在資本主義法律制度下，公司的產權總是屬於老闆的。公司成長之後，老闆手上的主導權，仍是比員工大的。除此之外，員工只能在公司工作的時候分享利潤，但老闆在公司成功後，即使不工作也可以分利潤，而且可以把產權傳給子孫。

因此，不見得老闆在開始時要付出多一點就不值得。有些老闆覺得我倡議的三分法對他們不公平，主要是他們把錢的功能看得太大。他們忘記了，公司要成長單是有錢是不夠的，員工也要付出精神和時間。這麼多人的青春，相比老闆付出的金錢，其重要性不應被貶低。

我由於有這種想法，所以在讓員工分享利潤時，不會有吃虧的感覺。只有在這種心態下，員工才會真正相信，老闆的確已視他們為公司的持份者。員工才會盡心盡力，為公司的前途，付出自己的創意。

為了令am730的員工，能更早感受到我願意分享利潤的誠意，我在am730剛開始有帳面利潤，過去的虧損尚未填補的時候，就提前開始利潤分享的安排。先是拿原訂的三分之一的一半出來分給員工，另一半則拿來填補始創期的虧損。

至今年中，由於公司早期的虧損已大部分追回，我又建議把分享利潤由三分之一的一半，提升到三分之一的七成半。我估計，不用到2011年，公司已有真正的利潤，員工當有機會全數分到我承諾的三分之一的利潤。屆時，大部分am730的員工的收入都可以比行內的平均收入為高。能夠高多少，則視乎am730是否能比行家有更大的盈利能力，視乎員工能否比行家多跑一步，多花一分心思。當員工感受到，原來自己的收入是與自己的努力息息相關時，我這套機制的威力，就會進一步發揮出來。

以不合理的賞金立信

施永青 (AM 730, 8.5.2010)

由於中原地產業績不錯，所以我那套分純利的報酬模式在行內也廣為人知。有部分行家，為了提升自己的業績，亦不斷嘗試引用；但效果並不如中原那麼理想。

其實，願意與員工分享成果，只是成功的其中一項重要因素，不是唯一的因素；不是老闆一願意分，業績就立即會衝上去。它只是生意成功的普遍因素，而每個行業，每個時空還有自己的特殊因素。沒法針對特殊因素，單懂普遍因素，也是很難成功的。

不過，那些行家之所以不成功，不單是因為他們沒法解決特殊性的問題，更因為他們在分利這個普遍性的問題上，也態度不正確。他們只是把分利視作為一種提升業績的手段，內心其實是不願意的。

他們的這種心態，一定會在行為上表現出來，員工是不難感受到的。當員工知道老細對分純利是不甘心的話，它的效果一定大打折扣。因為員工會擔心，一旦業績好了，公司的品牌響了，老細就會兔死狗烹。不會再要他們了。

我見過有些公司，公司虧損的時候，就叫員工分純利，實質上是要員工背負起部分虧損；但純利一高，老細就「縮沙」，急不及待地把分的比例減少，甚至把分得多的老臣子解僱，員工看在心裡，以後當然會「量力而為」，以免陷自己於有機會被宰的險境。

我明白，員工有不信任公司的心態是很正常的。中原在推行分純利的初期，員工的疑心亦是很大；有些人每月都有查帳，我一方面叫會計部盡量配合，把最原始的文件也給他們看；另一方面，叫高層與自己一起克己復禮，不亂花公司的錢。我出外公幹，乘飛機一般只坐經濟艙，我自己連公司車也不用，更不會叫公司買遊艇，只供少數高層享用。經過一段時間，員工才相信，公司是真誠的。

在我這套制度下，生意好的時候，個別成績好的主管，分得的純利可以十分驚人。比如，去年集團內就有超過二十名超過千萬元收入的員工，其中有人獨得五千多萬元。很多做老細的都會眼紅，覺得分多了，第二年就調整分的比例。但我則視此為立信的一個好機會。

商鞅變法，為了立信，懸巨賞予能把木柱從城中搬到城門的人。初時沒有人信，因為賞金高得不成比例；後來商鞅再加大賞金，終於有人一試，並全數獲得賞金。之後，大家都相信秦國這次變法是認真的。

在資本主義社會裡，要員工相信老細會願意與他們一起分純利是極之困難的，即使真金白銀放入了他們的口袋，他們也不一定相信下次還會有。然而，只要有一點不信，我這套機制就無法運作。為了立信，我就得學商鞅那樣，以高得不合理的賞金去立信。其他員工見做得好，原來五千多萬元也可以分得到，怎會不全力以赴？由此可見，能成功立信，是系統有效運作的關鍵，可惜很多人都不了解它的威力。